[]述職研究：華為是怎么做述職的？

　　01

　　述職目的與原則

　　述職是目標制定和績效管理中非常重要的一部分，華為賦予了三個目的：

　　1. 強化員工責任和目標意識，促使中高層管理者在實際工作中不斷改進管理行為，促進員工和部門持續的績效改進。

　　2. 深化公司原有的績效考核及任職資格管理制度，不斷增強公司的整體核心競爭力。

　　3. 強化部門間的協作關系，使各部門及其管理者為實現公司或上級部門的總體目標結成責任和利益共同體。

　　可見，并不是通過述職打個分、給個績效結論就結束，持續的績效改進、任職資格管理、部門協同等才是根本，也就是說，通過一次述職，要能看到企業整體在業務思考能力和管理水平的螺旋提升。

　　華為述職遵循以下三個原則：

　　1. 以責任結果為導向，關注最終結果目標的達成。

　　2. 堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調以數據和事實講話。

　　3. 堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高。

　　這里面容易被忽略的兩個關鍵詞：“強調數據和事實講話”和“面向未來績效”。如果能將企業員工的思維逐步引導到這兩個維度上來，述職的意義就顯得極其重大。

　　02

　　述職流程

　　年度述職流程如下圖所示。

　　圖 年度述職流程圖

　　整個流程比較清晰明了，這里只簡單說明一點，述職者自檢是指對照公司或部門目標及三四級管理任職資格要求，進行自檢，進行目標對齊并結合流程需要，確定自己該年度或階段性的主要工作目標。

　　03

　　述職內容

　　藍血研究院經過一些項目實踐的摸索，逐步形成了一套簡單易用，又能貫穿價值評價導向、評價標準和核心要素的述職報告模板，述職報告分為當期總結和下期計劃兩個部分。

　　這兩個部分又分別包括三個核心模塊：業務目標、組織發展和團隊建設。業務目標是“多打糧食”的績效內容，一般設定2～3個目標;組織發展和團隊建設是“增加土地肥力”的績效內容，各設定1～2個目標，不宜過多。

　　1. 當期目標總結部分的述職內容如下：

　　業務目標：

　　完成情況：

　　效果分析/經驗總結：

　　業務目標：上一期制定的本期工作目標的復制或復述，不能擅自調整或修改。

　　完成情況：用數據或事實進行客觀表述。如執行過程中對業務目標或行動計劃有過調整，在此做簡要分析，并描述目標或策略調整后的完成情況。

　　效果分析/經驗總結：如果未完成目標，對問題或教訓進行分析，為下一期目標制定提供依據;如果有效完成目標，進行一定的經驗總結，并觀察是否具有固化、推廣和傳承的價值。

　　組織發展和團隊建設目標總結的結構，也是如此。

　　2. 下一期目標制定部分的述職內容如下：

　　業務目標：

　　里程碑：

　　關鍵措施/行動計劃：

　　資源與合作：

　　業務目標：不是銷售收入、利潤等數據指標的簡單表述，而是找到支撐崗位價值和部門/個人目標實現的關鍵任務，用目標設定的方法把關鍵任務解讀出來，同時分解為兩個目標，即基本目標和挑戰目標。一些量化數據在下一期進行總結時，可以被拿來驗證關鍵任務是否有效，而不直接作為業務目標使用，以避免數據修飾和急功近利的行為發生。

　　里程碑：關鍵任務的階段性成果，設定里程碑可以做到過程可視。

　　關鍵措施/行動計劃：這是再次進行業務思考的過程，只有對業務有深刻的理解和分析，才有可能拿出清晰的、可行的保障措施和行動方案。

　　資源與合作：為實現上述目標，需要企業提供哪些資源，或其他部門提供哪些配合。這個要素有助于部門之間進行目標握手，實現拉通和對齊。

　　組織發展目標，主要是針對流程建設、制度規則、標準化、操作手冊、案例開發等做出目標定義，內容如下：

　　組織發展(團隊建設)目標：

　　關鍵措施/行動計劃：

　　資源與合作：

　　組織的建設和發展，在任正非看來就是結網捕魚。“綱舉目張，各級干部抓組織建設和干部管理這個綱，圍繞‘以客戶為中心，以奮斗者為本’來建設組織與管理干部。什么叫綱，就是漁網的繩子，大家把漁網的繩子舉起來，漁網就張開了。抓魚時，一個個網眼張開，這樣才能捕到魚。因此，我們要抓組織建設，組織沒有建設好，干部沒有管理好，自己忙得不得了，許多人網眼沒有張開，發揮不了作用。公司有很多主管不關注組織建設，只關注業務，不關心員工。如果這樣，就不可能有更大的發展。”任正非這段話，很形象地表達了組織建設的重要性。

　　團隊建設目標主要針對團隊的人才招聘、能力發展、氛圍建設等做出目標定義，文化建設也可以考慮在內，但應該是企業整體文化在團隊中的落地，而不應該是小圈子文化。如果是骨干個人述職，此項內容則為“個人能力提升計劃”。

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　　述職分析

　　述職者根據述職會上的提問和意見反饋，對問題和目標再次進行深入回顧和分析，并與直接上級進行充分溝通，最終確定下期目標，上報人力資源管理部備案。分析包括幾個維度：

　　關鍵任務是否已經足夠準確，能否最大限度地支撐企業戰略和部門崗位價值的實現。

　　行動計劃實施過程有哪些經驗和教訓，下一期是否有進一步優化的可能。

　　了解周邊部門的期望，判斷自己團隊的目標是否實現橫向握手和協同，跨部門流程是否還有優化的空間。

　　了解團隊成員的能力發展期望，思考如何進一步通過團隊建設將成員導向自我管理和自我提升的道路。

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　　績效評價

　　建議企業在述職前完成績效評價工作，包括員工自評和上級評價，述職的目的不是為了考核，而是引導進行業務思考和目標探討，不回避問題，不做大量的價值呈現和貢獻表述。述職在績效評價中的作用，僅僅是對前面考評可能存在的偏差做一個校正。

　　一些企業力圖將績效評價做到科學，甚至實現數據模型化，這樣做一方面耗費大量的精力和資源，另一方面隨著時間的推移，評價維度越來越多，單個指標越來越鈍化，整體評價體系變得不痛不癢。華為即便有那么強的管理能力，也還沒有做到科學評價，反而在參照美國軍隊“上沒上過戰場，開沒開過槍，受沒受過傷”的考核方法，對績效評價逐步做簡化。

　　績效管理是面向未來的，引導各成員思考業務、關注未來，這一點對企業來說更為重要，因此，不要太糾結于績效評價本身。