[]萬科郁亮:很高興我們還活著

稻盛和夫有一個“竹節”理論。他用竹子的成長來比喻企業的發展，克服了一次蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。他說，這樣的竹節是至關重要的。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。而有了許多這樣的竹節，才能支撐企業再次成長，并使企業的結構變得強固而堅韌。

9月17日，萬科秋季例會最后的總結發言，郁亮的16頁PPT里，有11頁講的就是這樣一個“竹節”的故事：1994-2001年，萬科的“減法與專業化階段”。

郁亮在秋季例會上發言

早年的萬科，幾乎是無所不做的，賣過錄像機，生產過純凈水，拍過電影，涉及很多完全不相關的領域，有一段時間，是把日本的綜合商社作為參考的對象。

1993年起，國家對經濟開始宏觀調控，對房地產業的整治開始實施，實行了嚴厲的銀根緊縮政策，上一輪房地產熱戛然而止，行業進入了五年的調整期。

從1994年開始，萬科根據市場變化做出調整，提出高于25%的利潤不做，并走上了做減法之路，進行兩大收縮，地域收縮和類型收縮。

地域上，由于資金短缺且投資過于分散，有好幾個項目瀕臨爛尾，1995年底，決心開始從13個城市收縮到深圳、上海、北京、天津、沈陽5個城市。

類型上更是堅決：1996年，轉讓深圳怡寶食品飲料有限公司股權；1997年，協議轉讓深圳萬科工業揚聲器制造廠及深圳萬科供電服務公司；1998年，轉讓深圳國際企業服務公司；2001年，轉讓深圳市萬佳百貨股份有限公司股權。

做減法的同時，萬科也圍繞著地產主業，開始了對組織專業化能力的建設，在資金管理、組織建設、人才引入、文化建設等方面，都做出了一系列行動，比如成立設計工程部、建立客戶關系專業職能，啟動“新動力”校園招聘……

毫無疑問，這個“減法與專業化的階段”，成就了萬科的一個堅固竹節，為后來成為行業領跑者，補充了最核心的力量和裝備。

沒有壞消息，就是美好的一天

在秋季例會后，萬科舉辦了37周年司慶晚會。37年的時間里，這樣的“竹節”故事并不少見。

2008年，同樣是個多事之秋。

受金融危機等因素影響，這一年萬科出現了上市20年來，第一次銷售額和結算利潤雙雙下降的情況，A股股價也下跌64.2%，投資者虧損嚴重。

公司在產品設計、質量、服務等方面的缺陷和不足，這一年也得到了真實而全面的暴露，客戶評價全面下降，忠誠度跌至前所未有的最低點。

此外，“捐款門”“退房門”“罰單門”“停工門”，各種各樣突發的“門”，以至于郁亮在年底回顧里感慨：“沒有聽到壞消息，就過了美好的一天。”

也是在這一年，萬科又做了一次戰略調整，從“規模速度”轉到“質量效益”。

在產品方面，回歸客戶價值，完成精益轉型，標準化能力升級；在機制方面，反思職業經理人文化的不足，提出二次升級，為后來的事業合伙人機制探索，邁開了第一步……

這次調整的效果，在兩年后顯現出來：萬科率先進入了千億俱樂部。

避開陷阱，找到餡餅

三年前的秋季例會上，三個紅底白色的大字引起了巨大波瀾：活下去。

對于這三個字，誤解頗多。其實“活下去”后面的標點，不是感嘆號，不是問號，而是冒號，代表的是公司面對未來三年的認知準備，所有思考與行動的基點。

這三年來，萬科的工作主題，也始終在解答這個問題。

2019年，“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”；2020年，“聚焦產品服務，深化組織重建，鞏固提升基本盤”；2021年，“提升基本盤，實現有質量發展，擁抱管理紅利時代”。

基本盤這個詞，是一以貫之的解題思路。

什么是基本盤？這其實是一枚“硬幣”，有著無法分割的兩面，一面叫避免致命短板，一面叫打造制勝長板。用祝九勝的話來說，所謂活下去，就是要避開陷阱、找到餡餅。

這是時間距離最近的一次“竹節”故事——司慶晚會開場時，郁亮小跑上臺，接過話筒說：“很高興我們都還活著。”

斑馬的底色

上個月，在萬科“新動力”培訓上，郁亮問了這些剛走出校門的年輕人一個問題：斑馬是白底黑紋還是黑底白紋？

入秋以后，很多人都在議論大氣候的變化。其實如何看待氣候變化，跟斑馬問題的答案是一樣的——這取決于你的底色，你認為斑馬底色是黑的，那就是白紋；認為斑馬底色是白的，那就是黑紋。

在見過很多行業的Bess看來，則是日光底下無新事，她說，“零售、制造、互聯網、金融，無一例外，所有的行業都經歷過周期，上帝是公平的，每個行業曾經都被給予過時代紅利，今天我們碰到的這些事，非常直白地講，只是從一個瘋狂的時代，回歸到行業本質的理性時代，回到理性創造價值的邏輯。”

新的運行邏輯，可能不再是由投資驅動，而是由產品驅動的，如張海所言，“規模體量可能不再是評價難易的標準，獨一無二的理念和場景才是勝出的關鍵。”

其實類似的處境，日本同行早已經歷過。

20多年前，在日本住宅需求進入長期下降通道的時候，大和房建就通過快速而進取的方式，完成了華麗轉身。比如放下包袱，快速計提減值，輕裝上陣；比如對好產品與好服務的堅持，以入住者視角升級產品，提供“無盡伙伴關系”服務；還有設立極高的目標，三年內訂單增加30%、成本削減30%、工期縮短30%。

這是大和房建的“竹節”故事——2006年，大和徹底轉型成功，成為日本第一房企。

“重復的不是歷史，而是人性”

安迪·格魯夫發明過一個著名的管理學概念，叫“戰略轉折點”。也有人批評過，認為這是個偽概念，迎合了人們愛聽扭轉乾坤故事的心理，但不是現實的邏輯。

回到每一段歷史中去看，確實很難精確定義出所謂的轉折點，有的往往只是一個漫長的轉折期，以及在這個轉折期里，面對的無盡煎熬和付出的無窮努力。

今天回看萬科那7年的“減法與專業化階段”，從時間軸看一個個節點，只是大歷史中的一粒粒塵埃，但回到當時的處境里，這些都是一座座噴發的火山。

對員工而言，這可能是企業關閉、個人失業的生活劇變；公司的處境，則從當年一篇篇的報道標題里窺見一斑：《被遺忘的北海萬科城市花園》、《炸掉萬科廣場》、《溫馨家庭四面楚歌，萬科花園一地雞毛》。

不過，歷史只是歷史，不同的背景、不同的發展階段，會有不同的應對措施。很多人看歷史，只看到表層的動作，但郁亮一再強調，動作并不重要，要看的是背后不變的東西：人性。

人性里在貪婪和恐懼之間的搖擺，人性里的趨利避害、追求舒適，這些都是難以改變的。

有時候，人們會覺得歷史是重復的，但郁亮認為，“重復的不是歷史，而是人性”，在巨大的壓力面前，做難而正確的事情，通常是反人性本能的，至少要經歷過階段性的反人性，才有可能成功。

轉折期的大和房建也是如此，他們把提出極高的目標、積極行動的經營方式，稱為“熱湯經營”，但分享案例的潘艾敏說，我覺得這已經不是熱湯經營了，這是火鍋經營——在這樣的環境中，能活下去活得好活得久的，肯定是少數人。

不過，就像村上春樹說的：我們無法確定暴風雨什么時候結束，但有一件事是確定的——當你穿過了暴風雨，你就不再是原來的那個人。（轉自：萬科周刊）